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容灾项目成功的8个要素

发布时间:2009-09-09 09:00 来源:比特网 我要投稿

第一是把灾备项目作为鼓励的系统来建设。我们知道灾备系统的建设是为了保证应用的系统以外,还有流量监控控系统,必须要有业务系统来支撑,灾备系统的建设必然设计到企业的流程和管理系统的变更,那么这种变更一定要有业务系统相应的人员进行配合,这种配合如果得不到业务系统支撑的话是很难正常运行下去的。

第二是采用基建的方式来为指导灾备建设。第三个对人的技能要求,我们也知道,就从事灾备系统建设人员要经过长期经验积累,只有这种经验积累才可以具备灾备系统的技能,因此说从这个三个角度来看面,没有整体规划走一步看一步,实际上没有整体规划乐观时候我们就没有办法确定一个项目的分级段点了,很容易造成实际的浪费和资源的浪费,大家经常讲一句话在灾备中心建立的过程中我们希望摸着石头过河,这句话实际上本身没有错,但是要在这个过程当中每走一步就要回头审视一下我们走的这一步和最终的项目目标有没有偏差?我们有一个比较著名的一句话叫做华惟有时间把事情一座在座,但是没有时间把事情一次性做好,所以在这里我们提倡用整体规划的方式把我们的一次做好的思路提供给大家,第四个误区是忽略了容灾系统的长期性,…因为企业的绽战略发展是随着企业的变成而变成的,第二个原因取决于当时的技术水平的发展程度,在98年的时候想做到应用级容灾做不到,那么我们只有把整个灾备中心分成物理集中,数据集中应用集中的阶段执行,这样一个阶段才能保证我们的发展。

我们知道从容灾建设的时候长期德行时候该必然要有一个长期合作的战略合作伙伴伴随企业的发展来成长,我们自己的灾备中心等等国际化的大公司和华为一起来成长,他们帮助华为来改进业务流程,以及管理制度的更新,没有他们的帮助华为很难走道现在的技术领先的程度的,所以说我们强调在容灾系统建设长期性的同时要有长期的合作伙伴和企业一起进步,一起成长,面对这四个误区什么有什么方式面对我们在灾备方面遇到问题呢?

我们要重视业务部门的需求,前面已经讲过灾备技术与基建的方式不同,最主要的方式,我们怎么样才能保障灾备系统可以确定呢,第一个要考虑企业IT战略和当前所处的技术价格,你要紧跟者技术发展方式,第三个要关注管理层期望,我们要知道企业战略是什么,第四个关注业务部门的需求。那么这种取舍的工作怎么来做,实际就涉及到第二个因素,就涉及到领导支持,在领导支持这方面,我们介绍一下一高层一把手,高层一把手在IT方面起到决策有三个方面,第一个相对目标确认,最终的决策权不在IT部门,比如说我刚才讲的第一个要点里面。第二个工作责任是资源的保障,灾备中心是一个烧钱的项目,甚至还有可能会对企业整体盈利水平造成冲击,到底要投入多少资源,也是需要高层领导做一个决策。第三个工作要做跨部门的沟通和协调,因为灾备中心必然要牵涉到各个业务部门的协调工作,那么我们会把哪个部门强的工作交给高层部门来做,那么从华为我们有20%的失败案例商机没有得到高层领导支持,因此高层领导支持是灾备中心成功的关键。

第二个一把手是中层领导者。我们讲要有能办的人办能干事情,这些能干的人分布在哪里,都分布在具体的业务中心,那么这个工作项目组工作职责主要是两方面,一方面是把我们在高层领导这边得到的一些IT建设的方法和目标规划提前落地,第二个工作职责是就是对业务部门进行具体的需求分析以及设备的培训。

第三是选择战略合作伙伴。我们在做灾备中心的时候有一个思路,就是由专业的人员做专业的事情。在灾备中心过程当中涉及到基建建设,IT建设应用建设以及流程建设,在一个企业里面很难具备这么多业务的专家,必然寻找一些业务合作伙伴来伴随我们企业一起寻找,所以合作伙伴选择实际上是灾备中心建设的主要因素。当我们选择灾备中心合作伙伴的时候关注几个要点,可能大家更多关注合作伙伴的技术设备或者产品的成熟度,实际上还要关注合作伙伴的成熟度还有一个企业良好的成长机,我们觉得应该是提供良好服务百年老店服务才是战略合作伙伴。

第四个要素是重视业务部门的需求。灾备系统最终建设是为业务系统服务的,怎么样突出业务需求的重要性实际上都不过分,我们通过什么样的方式能够把业务部门的真实业务搜集上来呢,我们华为公司通过六大雇主,六大雇主给大家做一个参考,第一个通过充分调研,或者是信息采集方式把各个业务部门原始需求搜集上来。我们业务部门拿到这样的业务需求以后,要开发相应的版本然后展开技术交流,这个时候再做相应的需求搜集,这个时候搜集的需求就比第一轮需求更细化一些,随着开发进一步完善,就进入系统的上线阶段,这个阶段业务部门真实的使用这个业务系统,才可能对这个业务系统本身操作性和维护性提出更加细化性要求,最终业务提出的时候,我们采用鉴定试的方式逐步细化落地,最终把已经细化可供开发的业务需求来进行最终的开发,这样的一个循环可以说是在整个灾备系统开发里面是一个不断循环的过程。

关于业务部门需求的这部分要素呢,我还有一种方法就是加强沟通、培训、宣传,在培训过程里面我们重点解决人力因素,因为IT系统建设实际上简单技术实现,最难的是改变人的固有的思维方式和管理方法,这种改变的方法非一日之功,需要长期的培训。我们在做培训沟通的时候整个项目分三个阶段,第一个阶段基本在项目组成初期,这个阶段培训目的是统一大家的思想,用同一种语言做灾备中心思维方式来做沟通,这样可以解决项目沟通障碍,第二个沟通在项目沟通过程当中,这个阶段培训主要搜集各个业务部门的需求,第三个阶段就是项目出来以后,这个阶段需要把已经开发出来的产品向具体业务部门执行。通过这三个阶段培训就可以做到从高层、低层各业务部门对我们灾备系统有一个了解。

第五个要素就关注业务流程的优化。我们常说衡量一个项目成功的标准不仅仅是IT,更多的是管理制度的和维护流程,在我们系统里面,如果是把整个项目作为一个100个细化,整个IT本身只占了5分,更多是管理业务。我们要有一个长远的业务规划,真正在做业务流程更新的时候,要脚踏实地具体从细化流程去做,我们在这部分有一个方式,叫做小改进,大奖励,大改进不奖励,也通过一种行政奖励手段,牵引业务部门进行业务优化的时候。

第六个要素透明的项目管理。就是在项目管理的全过程是不是可适用,在我们具体灾备中心的项目过程中,是把这个项目分成了启动、计划、准备、实施、交付等阶段。这样规避由于我们技术问题导致大的灾备项目发生偏差。

下一个要素实际上就是客户开发。我们讲世界很难存在两地相同的业务,对灾备系统来讲,应该没有任何一个容灾系统和其他系统完全一直的。那么针对客户开发,我们有些什么样的方式呢,主要就是下面四点:第一个就是以客户为中心的设计方法,这样可以保证灾备设计始终围绕业务来做;第二个建立性的开发方式,要脚踏实地来做客户开发工作;第三个要素就是按照透明的项目管理方式全程来监控我们开发的全过程;第四个就是来保障开发系统的健康性和稳定性。

关于规避建设弯路里面最重要的过程还有一个项目质量,因为灾备系统项目好与不好质量是最关键的要素,华为公司在做灾备中心项目过程当中,我们项目怎么样,实际上是在项目控制计划是在项目分解当中进行的,同时要进行不断更新。另一方面我们在做质量控制的时候,单独成立一个QA战略角色,它是独立项目组的存在的,作为一个中立机构,来全程审视整个项目。

第七个要素就是及时取得阶段成果。以华为公司案例为例,我们每年分为三个阶梯工程,第一个阶段我们更多做得目的整合度,把原来的物理设备整合在一起,统一了物理品牌,统一了IT型号。第三个阶段就是现在努力在做的工作就是核心业务来做业务型的容灾。分阶段来实施里面重点有两个好处,第一个就是把大的项目点进行简化,让大家及时看到项目成果,这样可以给整个项目组成立信息,第二个及时投入运行的时候,可以给企业IT系统带来好的收益,避免长期投资带来资金上的压力。

最后一个要素就是推广使用。我们知道一个IT项目建设成功以后,更大工作就是后续员工培训和推广工作,对我们灾备系统建设更是这样,因为灾难恢复工作实际上是占到了整个系统的50%以上的经历,我们在推广培训工作的时候,实际上在关注全流程的培训,高层中层低层都要做培训,对于高层重点培训是对管理理念的交流,要在管理制度和维护流程上与高层达成一致,对中层领导重点是在业务流程,IT业务方面的一些压力,比如要让业务流程具体容灾流程结合在一起,对于基层人员更多是对IT业务操作技能可以保证整个系统开发最终技能可以达到一线的操作技能。